特殊时期的人力资源战略

添加日期：2011年11月16日 阅读：510

    对于员工和雇用(或者曾经雇用)他们的公司来说,现在的确是令人焦虑不安的时候。但对于企业而言,它不只是如何有效管理短期人力成本的问题;从这次经济衰退中挖掘机会、重新调整企业人员和能力,并为长期发展创造竞争优势,同样是摆在企业面前的重要任务。
    对于很多企业来说,要想抓住这次机会,首先要练好基本功。在目前的商业和经济环境下,很多公司的人才管理都暴露出这样那样的问题,缺乏对技能、能力、关键人才以及**人才的全面认识。
    事实上,在规划未来的工作和职位时,很多企业眼前一片茫然。由于不清楚哪些是*重要的劳动力、哪些是次要的劳动力,哪些是关键的业务人才、哪些不是,谁的工作表现*好、谁的表现一般或者较差,因此企业往往无法做出正确的人才决策。
    这样的结果是造成高潜力人才以及关键能力、知识和关系的流失,削弱了企业经营能力和竞争力。考虑到这次经济下行的长期影响,企业*重要的任务就是做好人才管理工作、而且动作要快。
    新思路
    事实上,不管具体的商业环境如何,人才战略与其他战略一样,都是企业整体战略的重要组成部分。不幸的是,经济危机的无情打击使这样一个现实暴露在我们面前:很多企业的人才规划与管理能力还无法应对眼前的挑战。
    譬如说,在第*轮裁员结束后,下一步该做什么?初步调整的阻力相对较小,而且大多数时候对企业也是有利的:表现差的员工一下子就能被甄别出来,而剩下的员工也很少会对裁员的决定表示惊讶。但下一轮裁员(如果必要的话)的难度就要大得多了,特别是对于那些缺乏完整的员工绩效和能力信息的企业。这些信息是企业在困难时期实现成功的人才管理目标的关键。企业必须高瞻远瞩,为企业在未来经济复苏时能够领跑竞争而储备人才资源。
    为了确保其人才技能和人才储备能够支持企业的市场竞争优势,企业可以采取很多新的方法和措施。依靠这些方法,企业可以有更多的选择来解决问题,而不是裁员那么简单。企业可以:调整岗位和工资水平、而不是简单地削减职位或者减少工时;识别*重要的、具有战略价值的岗位,这些岗位即使是在经济衰退时期也应当继续保留;为员工提供一些新的支持和福利,增加合作机会;确定哪些是必须留住的工作表现*好的员工;实施考虑已久的全球人才招募战略,在全球范围内寻找合适人才。
    这次危机同样也是一次机会,它可以促使企业启动它们很久之前就应当开始的改革,优化其长期人才规划,利用这次危机培养新一代有洞见的、强有力的领导团队。
    生存:削弱岗位、还是削减成本?
    企业在经济衰退时期常犯的一个错误,就是将削减岗位与削减成本混为一谈。
    不充分考虑企业发展所需的战略能力而一味全盘裁员,会对企业的长期发展造成损害。例如,一家大型零售企业*近向员工推出了一个自愿退休计划,由于没有规定具体的退休条件,从而导致上千名拥有丰富知识和经验的员工流失。这显然不是该企业的初衷。
    缺乏深思熟虑的裁员计划会对企业产生多种不利影响。这种人力削减项目会损害企业的声誉和形象,打击留下来的员工的积极性和劳动效率(见补充报道)。
    这种损害会持续很长时间,而且影响颇为隐蔽,特别是当经济下行导致的很多问题不能充分显现时。工作机会的暂时性减少意味着自愿辞职率会在一段时间里降至接近零的水平;但员工留任率高并不一定意味着员工满意度也高。
    例如,埃森哲*近的一次调查发现,来自南北美洲、欧洲、非洲和亚太地区的17个市场的2600多名中层经理大多表示,他们之所以留在现在的公司,只是因为他们认为别无选择。12%的受访者承认正在积极寻找新工作;另外60%表示他们会考虑新的工作机会,但鉴于目前的市场形势,现在跳槽的时机还不成熟。这显然不是什么好消息。
    不加区分地裁员还会削弱企业的竞争力。绩效退化很快就会在收益降低和客户流失加剧中体现出来。从长期来看,它也会对人力资源造成侵害,致使一些不幸在错误时间上岗、或者被安排在错误岗位的优秀人才被迫流失。
    一些组织正尝试采用新的、创造性的替代方法来降低人力成本。例如,减少基本工资或者采用与绩效挂钩的多层级工资。另一个方法是削减所有员工的工时、或者要求员工无薪休假。
    例如,今年三月,加利福尼亚州宣布了一项“自主休假”计划,要求受影响的政府雇员每月选择两天作为无薪休假日。加州估计,至2010年6月、也就是这项休假计划结束的时间,这一举措会帮助政府削减13亿美元成本。可是,只有时间会告诉我们,这个降薪幅度达9%的计划对员工积极性和忠诚度会产生什么样的负面后果。
    对于关键员工,可以采取裁员之外的其他替代方法。例如,一家大型电信公司积极尝试将部分受过培训的工程师临时“借调”到其他公司。这样一来,员工有了新的工作机会,而且工资水平不会因此降低;另一方面,公司也能暂时减少工资支出。
    这种替代方法确实比较有效。但企业真正需要的是一个更全面的计划,既要降低人力成本、又不能损害员工质量。为了达到这一目标,企业必须进行埃森哲称之为“战略职位评估”的工作,即根据不同个人和岗位的绩效水平和商业价值对所有员工进行评估。
    调整:彻底改造组织的人力规划
    面对经济衰退的惨淡光景,企业不妨破釜沉舟,想想企业未来发展需要什么样的人才、需要采购哪些关键技能、*理想的企业文化应当是什么样子,等等。因此,在解决它们*紧迫的人力成本问题之外,企业必须提出更加全面的人才规划,增强它们的中期自我调整能力。由于人们都期待变革,所以**不要浪费这次机会。
    好的人才规划是一个严丝合缝的程序,它可以分为四个步骤。在第*步,企业需要充分了解人力资源方程式需求一端的要素:企业需要什么类型的人力和技能来执行发展战略?哪些关键人力需要补充**人才(包括短期和长期)?
    在第二步,注意力应转移到人力资源方程式的供应一端。首先,当前的形势如何?经济下行减少了人们主动辞职的意愿,这对整体人力资源组合有何影响?它是否延误了一些人才新星的上升?部分员工的离职对组织知识和经验产生了何种影响?企业是否已经在**人才离职或退休之前掌握了关键的知识内容。
    接下来,分析外部形势。过去几年间,人口结构的变化与教育资源的短缺,已经严重影响到了企业招揽和留住它们想要的人才。年轻一代的劳动人口(通常被称为80后、90后或者千禧人)一般不太愿意接受他们的父辈习以为常的工作条件;他们常常寻求一种更平衡的生活方式,希望拥有一份有意义的工作,而且愿意为有社会责任心的企业效力。
    人才规划的第三个步骤,是分析人才需求与供应之间的差距,然后在此基础上进入*后一个步骤:制定实际的人才规划。现阶段企业拥有哪些可行的对策,对于调整困难经济时期的人才结构非常重要。它们包括如下内容:
    全球采购与招聘
    *近由埃森哲与经济学人信息部联合进行的一次调查发现,越来越多的企业开始实行全球人才采购的策略和低成本国家交付的方式。这样做不再只是为了削减成本,同时也是提高生产效率、扩充人才渠道和加快重要项目完工速度的重要手段。
    在这项调查中(受访对象包括来自美洲、欧洲和亚太地区的高管),22%的受访者表示,全球采购使他们企业的直接商业成本降低了20%以上。70%发现全球采购有助于提高企业生产效率,超过一半认为业务部门和IT部门的表现有所改善。
    这种人力采购的全球视野还必须贯彻到公司的一般性人才招募流程当中。企业的用人政策要灵活,学会就地取材。**才以及其他关键技能的短缺,导致*近几年全球人才采购市场的持续升温,而此次经济衰退又使得这一做法的重要性显得更加突出。
    埃森哲*近的多极世界研究(《多极世界时代成就卓越绩效的战略:应对全球挑战的全球选择》,2009)发现,51%的卓越绩效企业愿意增加国外员工的数量(低绩效企业这个比例是34%):一方面,在更多的海外市场寻觅合适的人才;另一方面,也要增加在这些市场招募的员工的数量。
    外包与临时工
    使用临时工或者合同工,既可以增强企业的关键能力,又不会发生与长期雇用相关的成本。但这种做法同样存在风险。临时工的长期忠诚度以及他们对企业目标和战略的认同度可能会低一些。此外,需要对他们投入多少技能培训和发展成本,也是一个问题。因此,引入这类员工必须经过慎重考虑。
    共享服务和外包,是挖掘多重人力渠道效益的另一种可行做法。现在,就像与前几次经济衰退一样,企业对外包、尤其是特殊类型工作外包的兴趣越来越浓。非核心业务、吸引和留住人才难度增加的业务、或者亟需削减成本但又不能牺牲工作质量的重复性交易或分析工作,都比较适合外包或者交给合作伙伴完成。
    一家零售企业发现,它很难留住预测部门的全职员工,这项工作很重要,但需要从事反复的分析和报告工作。这家公司的解决办法就是寻找外包伙伴,由后者向它提供可靠的、拥有预测知识和经验的人力资源。
    该公司负责规划与物流控制的高级副总裁表示,“预测工作涉及诸多技术性能力和经验,所以合作伙伴必须具备丰富的人才储备、能够为我们持续提供*优秀的人才。”
    再培训与再分配
    对于那些致力于将人才转化为业务优势的企业来说,再培训与再分配员工是实施中期调整的关键内容。如果人力资源分析发现某些职位必须被撤除,但在这些岗位上工作的员工表现特别出众,企业就应当想办法把这些人才分配到更具战略意义的岗位上,以留住这些员工。
    去年,一家国际汽车制造商停止了好几款车型的生产,这项决定影响到公司在美国的多家工厂。但该公司并没有解雇4500名受影响的员工,而是给他们分配了新的工作和岗位,同时还为他们提供包括效率提升、物资管理与工作场所职业危险、多元化与职业道德等培训。一位公司经理表示:“这是我们有史以来第*次真正地依靠价值观生存。我们留住员工,不是因为我们的境况很好。我们这么做的*终目的,是希望能够提高北美地区的人才技能水平。”
    企业是否具备共享知识、在适当时机提供有效培训、以及把握关键知识和经验的能力,比以往任何时候都重要。学习是一种重要的人才管理能力,但它也是困难时期常常会因为成本削减而被砍掉的内容。
    现在正是接受一些新的学习和知识分享方法的时候。Web 2.0技术会对人们的联络和学习方式产生重大影响,而且其应用成本也相对较低。当几乎所有组织都在削减内部开支的时候,合作工具和Web 2.0技术无疑是改善通信和参与效率的有效工具。
    我们的研究发现,卓越绩效企业能够为员工提供充分的机会来学习必要的技术和管理知识,以应对日新月异的国际商业环境。近九成的卓越绩效企业(低绩效企业这个比例只有不到六成)设有自己专门的培训机构。这些机构的任务是帮助企业识别必需的关键业务能力、制定相应培训项目,从而确保员工的能力与时俱进。
    人才招募
    人才招聘进程的整体放慢,在经济衰退时期是不可避免的;但明智的企业绝不会完全关上这扇大门。可是,能否因为严重的经济危机就一个人都不招呢?实际上,在经济下行时期,技能短期的现象依然存在、甚至可能进一步加剧。这种需求是难以掩盖的。很多公司已经发现,它们不可能一下子完全取消校园招聘、然后又在今后某个时期突然全面恢复。一些曾经长期搁置校园招聘项目的公司,后来重新启动该流程时不得不花上数年时间。
    明智的企业还要留意那些经验丰富的稀缺人力资源。这些人在经济景气的时候千金难求,但现在受累于其他企业的裁员计划,企业因此有机会将他们揽至麾下。
    惠普公司就精于此道。畅销书《从优秀到卓越》和《基业长青》的作者吉姆•柯林斯*近在一次访谈中指出:“如果你回顾历史(会发现),一些公司善于利用困难时期来强化它们的人才优势。二战后,所有的政府实验室都被关闭,工程师们也都被遣散。惠普当时也经历了一次裁员。但与此同时,比尔•休利特和戴维•帕卡德认为,他们遇到的*伟大的机会不是技术、而是招募到了这批人才。”
    发展:领导力培养的重要性
    到目前为止,本文谈到的所有举措——人才评估和规划、再培训、工作和人才的全球采购——都是为了帮助企业在经济复苏时抢占发展先机。
    不过,在这次经济衰退中将人才转化为商业优势的*后一个重要因素仍然是领导力培养。可以不夸张地说,现在这次经济危机正是一次在极端压力条件下训练和考验领导力的大好时机。所以,每个企业都必须行动起来,利用当前的经济形势来检验和培养下一代领导层。与此同时,它们还要确保重视现有的领导层、与他们保持良好的沟通并且提供必要的支持。
    在这个问题上,我们的同事罗伯特•托马斯在他的新书《领导是怎样炼成的》中的观点尤其值得一提。在这本书中,作者认为领导力培养中的*重要内容不仅仅是能力的培养,还包括经验的积累,特别是对管理者提出严峻挑战的各种不利事件或者突发性事件的考验。托马斯写道:“在逆境中发现意义和优势的能力,是区别**与非**的关键。”
    问题的关键是将目前的经济形势转化为一次学习经历,让企业现有领导团队以及构成下一代领导团队的其他员工从中受益。Nieman Marcus公司**执行官博特•谭斯基*近指出:“我告诉很多从来没有经历过这种经济衰退的年轻员工,让他们认真研究当前的形势和人们提出的各种减压措施。因为随着职业生涯的发展,他们早晚还会面临这样的问题。”
    企业要做的下一步工作是将上述经验与当前的形势结合起来,用它们用来增强全公司的领导能力。
    例如,本田汽车公司长期以来一直将工作项目作为**培养的重要形式。本田的项目经理不仅要按计划完成项目,还要在项目的进展过程中不断接受完成项目所需的领导力培训。在经济衰退时期,这种以项目为依托的经验性领导力培养方法可以帮助年轻的**理解他们学到的内容,并且与其他同事分享经验。
    很多人都会说,能够把员工团结起来的企业,才有更大的把握度过本次经济衰退并走向成功。但是,有效的人才管理决不只是凭借劝勉或者个人魅力式的领导方式。密切、全面和科学的人力分析,对于实现卓越绩效至关重要。
    如果真要砍掉一部分员工,那么企业需要的是一把手术解剖刀、而不是大砍刀。也就是说,只有通过细致的分析,进行战略性职位分析与综合性人力规划,企业才会对如下问题有比较深入的了解:公司需要什么样的技能;哪些员工具备这些技能;如果内部不具备这些技能或者无法培养这种技能,那么如何才能*有效地从外部采购获得?
    人力资源是遭受此次经济危机影响*为深刻的领域之一。与此同时,这场危机也标志着战略人才管理时代终于到来了。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-11-16 15:01:31

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