建立好文化，提升企业执行力（二）

添加日期：2011年8月17日 阅读：722

    怎样提升企业执行力?
    (一)、建立好文化。
    优秀的企业文化,一定能使企业生生不息。如果没有好文化,一切工作只能靠自觉,这样企业如何长期、稳定地发展?
    9月份我参加了市XX银行董事会和宜化股份公司四届六次董事会。在商业银行董事会上,市XX行长满嘴讲的是苦恼,是如何没办法,是人不好管,内部不团结,感觉满目凄凉;而宜化开董事会,讲的是发展、未来规划、每股收益,听众群情激昂。我认为存在这种反差的原因,不仅仅在于人的差异,更在于文化建设的差异。
    现在的XX建行,宜化文化在那里掀起了热潮,人人津津乐道,乐于引用,前不久三峡建行给宜化授信7.8个亿。
    1、文化建立好了,价值观统一了,思想认识统一了,目的一致了,上下同心,执行起来更容易。
    思想价值观不统一,人们就会泼凉水、说风凉话、拖后腿;思想价值观统一了,就会严明纪律,上下一心。只有董事长的价值观成为全体宜化人共同的价值观,“双百”目标成为全体宜化人的共同目标,思想价值观才能达到统一,就能达到令行禁止,政令畅通,强化执行力。
    一位银行领导曾经跟我诉苦,说他分管的一个干部拿着自己写的举报这位银行领导的信请这位领导斧正,有什么不实之处请他指出来,以便于这个干部修改后向上级举报?试想:这种企业文化,上级管不了、不敢管,下级不服管,制度得不到执行,政策得不到落实,企业怎么搞得好?
    前两天,我与财务部赵部长陪XX市行领导到武汉去,XX。双方说好了13:00在高速路口上一起出发。到了13:00,我们与XX市行领导联系,他说找不到司机。过了半小时再联系,又说车子要加油。直到14:30,我们都还在高速路口等待,试想在当时车外温度高达38℃,这么多人,甚至更急人的是同XX领导约好18:30见面。我当时想,如果是宜化的司机绝不会发生这种情况。今天我再来分析产生这种差异的原因,我想本质还是在于这位司机没有拥有与他所服务的领导、所工作的企业共同的价值观,因此在工作中就没有严明的纪律,不能令行禁止,失去主动工作的积极性。我想这种情况不仅是这次,以前有,今后还会有。
    2、文化建立好了,和谐的人际关系建立起来了,干部、员工激情了,积极了,热情高涨,人与人沟通理解容易了。
    文化建立好了,不和谐的声音没有了,不团结的话没人说了,看问题也正面了、阳光了,不再钻牛角尖,团结、友爱、和谐的大家庭气氛形成了。
    过去宜化老董事长张XX买了一台蓝鸟牌轿车,下面像炸开了锅,都在说张董事长坐“夫妻车”、“公车私用”;而现在大家都知道蒋董事长坐的是奔驰,并且下面许多中层干部都配有车,拿着很高的年薪,而民意测评中员工对此普遍认同,都认为这是代表企业形象,好像自己兄弟、亲人坐奔驰一样自豪。
    3、文化建立好了,正气上来了,邪气下去了,士气高涨了,干部敢管了,员工服管了。
    文化建立好了,群团干部的作用得到充分发挥,管理由被动管理转变为主动管理,员工由被动工作转变为主动工作。就如现在各子公司产量大幅上升,XX曾说过,现在产量压都压不住,想搞低都不可能。就算部长想把产汽量搞低,副部长也不会同意;即使副部长同意了,班长不会同意、操作工也不会同意。原因在于文化建立好了,干部员工热情高涨,工作主动性强,执行力强,大家都朝着一个共同的目标努力,一个人、两个人的违背不可能影响大局。
    (二)、确立明确的目标,把目标逐层解码,具体到人,并确定实现目标的先后顺序。
    1、建立目标。不同层次的单位应有不同层次的目标,不同层次的人,也应有不同层次的目标,只有目标明确,执行力才能得到提高。
    我认为要成功,目标一定要高远。美国耶鲁大学曾经做过一个关于人生目标的测验。他们对一个班的人做测验,其中有10%的人有目标,4%的人把这些目标记录下来。20年后,耶鲁大学跟踪调查,结果显示,当时10%有目标的人,无论是生活水平,还是拥有的财富都高于另90%没有目标的人。而将目标记录下来的4%的人所拥有的财富远远超过另96%的总和。因此我们新来的学生要确立高远的目标。没有目标,就不知道该做什么,不知道明天去哪里,只能碌碌无为;有了高远的目标,就不会因小事生气,不会因为别人加薪、升级而郁闷、忿懑不平,更不会因为一次评C,被考核而沮丧。确立了目标,心胸就会开阔,心态就会积极向上,工作就会认真、负责、安心,要知道宜化的舞台很宽广、机会很多。新来的学生目前的任务就是把工作做好,把人际关系搞好,把基础打好,未来一定会后来居上、前程似锦。
    董事长经常讲 “三个石匠修教堂”的故事:是说有人问三个修教堂的工人在做什么,第*个人说,我在打工,赚钱养活老婆孩子;第二个人说,我在修教堂;第二个人说,我在做艺术,在雕刻。每个人对所做的工作认识不同、看法不同,那么请问大家,谁的工作会做得*好?!
    2、**要把主要精力放在几个要目标上。
    每个人的精力是有限的,不可能面面俱到,因此要将主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是:企业改制、目标管理、融资。其它工作我就主要交给赵大河、陈腊春去完成。
    3、正确领会领导意图,将目标分阶段进行分解,并按先后顺序实施。
    正确的领会领导意图,在加强执行力方面是十分重要的。我们看一看,分析一下宜化的所有单位,哪个单位对领导意图领会得深;哪个单位的工作就会很有创新,做的就会很好;如果没能领会领导意图,就可能搞错方向,就可能不知从何下手。
    (三)、领导要处理好分权与集权的关系。
    1、学会授权 。
    **要善于授权,正确处理好分权与集权的关系。人的精力有限,过分注重小事,事无巨细,大事就没有精力抓,员工该做的事,领导在做,专业部门该做的事,职能部室在做;副总该做的事,董事长在做。长此以往,就会形成上级累死,下级闲死,别人笑死的恶性局面。
    诸葛亮“出师未捷身先死,常使英雄泪满襟。”使我们很多人为其感叹,但我认为其属于“自作自受”。诸葛亮不善于授权,作为一个国家的丞相,事无巨细,事必躬亲,不善于、不敢、不愿意启用人才,对任何人都不放心、不信任,不能充分授权。大到战略、战术,小到粮草运输等他都亲自管,不但自己累,下属也会产生怨气、不满,这样只会每况愈下,只会被曹魏吞并。一切靠自己,管理一个家庭可以;管理一个部门也许可以;管理一个企业就可能捉襟见肘;管理一个国家就只能累死了。 现在我脑中还有过去生产副总的“ 鲜明”形象:头戴安全帽,身着工作服,脚踏胶套鞋,正往车间飞奔,这里看看液位,那里扳扳阀门;这里吼吼工人,那里扫扫灰尘、冲冲水。过去企业老总每天关心三件事:库存煤量、氨库液位、产品产量;而现在企业老总关心的是战略、是文化、是人。做好任何工作,必须分工明确,部长与副部长之间、员工与领导之间、部门与公司之间都要明确分工,各人做好自己份内的工作,相信下级、相信员工,充分授权。例如我们开**职代会,所有部门领导都参加会议,很多人担心部长不在,会影响生产;担心会议时间太长,会影响生产。但实际上,开职代会的那个月产量却是*高的。
    2、要有工作方法,善于把复杂的问题简单化,把简单的问题复杂化。
    我认为这一方面做得*好的是我们董事长。大家想一想,干部年薪的制定该是多复杂的事情,它有很多人关心,包括企业内、社会各界、上级领导等;它涉及很多制度、政策,制定起来程序复杂,需要计算包括资产回报率、资产保值增值率等各个方面。但是董事长处理起来十分简单,总是自行裁定。
    人事问题放在任何单位,都是很复杂的,涉及方方面面。但是在宜化很简单,能者上、庸者下,平者让,工作做不好,当天就可能被免职。
    相对这些工作来说,很多在别人眼里是小而又小、简单又简单的工作,例如管理厕所、接待工作等,董事长却十分重视这些工作,要求很严,标准很高。因为只有真正的领导才会善于以小见大。接待工作、管理厕所都事关企业形象,只有把这些简单工作复杂化,才能真正抓好这些简单的工作。
    政府部门一位领导曾对我说,你们宜化人真是“三气”,大气、牛气、霸气!我想,如果没有执行力强的领导,没有执行力强的干部员工,宜化仍是从前那个风雨飘摇的企业,也不会有今天社会各界的重视与支持,更不会有今天的大气、牛气与霸气。
    3、紧盯过程、及时跟进、随时检查、随时调整,培养员工及时回报的习惯。
    这一条是加强执行力十分重要的方法,这也验证了我们董事长常说的一句话:养的羊子要经常称一称。领导干部紧盯过程、及时跟进,才会对所有状况做到心中有数,才可能根据实际情况随时调整政策,便于工作更好地开展。
    培养员工及时回报的习惯,是指员工要将上级交给自己的工作经常地、及时地将情况反馈给上级,便于上级了解情况,心中有数。如果上级交给下级一项工作,下级做得怎么样,完成没有,都不及时向上级反馈、回报,那么上级就不会心中有数,就需要上级时时牵挂、时时追问,也不能根据实际情况调整决策。培养了下级及时回报的习惯,也是对下级执行力的培养,对下级紧盯过程、及时跟进的培养。

        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-17 15:16:32

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